Seekord tutvustame Rootsi panka Handelsbanken, innovatsiooniliidrit jaepanganduses. Ettevõtet saab teiste seast esile tuua silmanähtavalt eristuva strateegia poolest. Ajal kui pangad näevad vaeva tsentraliseerimise ja hierarhiliste otsustussüsteemide töökorras hoidmisega, on Handelsbanken seadnud eesmärgiks just vastupidise – suurendanud harukontorite otsustusõigust ning astunud samme ettevõtte detsentraliseerimiseks.

INNOVATSIOONIFOOKUS: Kohalike partnerlussuhete loomise ja detsentraliseerimise seadmine äristrateegia keskmesse ajal, kui enamiku ettevõtete strateegiad on üles ehitatud tsentraliseeritud tarbekaupade turule toomisele.
Handelsbanken on traditsiooniline Rootsi pank, mis pakub tavapäraseid pangateenuseid (nende seas elukindlustuse teenust) eraklientidele. Lisaks hõlmab panga teenuste nimekiri ettevõtete pangateenuseid ning investeerimisosakute ja -fondide müüki.  Panga eesmärk on pakkuda esmaklassilisi pangateenuseid klientidele, kes hindavad teenust, mida võiks kirjeldada väljendiga „vanamoodne pangandus”. Üleilmsel pangandusturul on tegemist suhteliselt väikese pangaga, kuid kui võtta luubi alla peamisi mõõdikuid, mis määravad panga tulemuslikkuse, siis need näitajad on  tähelepanuväärselt head. Pangas töötab umbes üksteist tuhat töötajat; üle 457 harukontori asub Rootsis, 162 teistes Põhjamaades ning Inglismaal ja 17 mujal maailmas. Handelsbankeni varade koguväärtus oli 2007. aastal 1,859 miljardit Rootsi krooni ning 2007. aasta kasum ulatus 19,4 miljardi Rootsi kroonini.

Maailmas, kus jätkuvalt on kasvav trend pangatoodete ühtlustamine, on Handelsbankeni ärimudel lihtne ning väga efektiivne. „Harukontor on pank” on selle ärimudeli põhideviis. Ettevõtte hüüdlause viitab otseselt firma filosoofiale – „pangandus on globaalne – äri kohalik” (ing banking is global – business is local). Handelsbankeni äristrateegia keskseks osaks on personaalne teenindus ja detsentraliseeritud otsustusprotsess. Iga harukontor on iseseisev keskus, mitte üks kanal mitmete seast.
Kogu pank on oma olemuselt juhitud alt-üles-printsiibil, kus põhifookus on igakuistel kasumi ja kahjumi määrade prognoosidel ning peamiste mõõdikute kõrvutamisel. Kohalike harukontorite juhid vastutavad äriplaanide arendamise eest ning teevad kõik otsused seonduvalt töötajatega, kompetentsihindamisega, klientide segmenteerimise ja toodete ulatuse ning nende tõhususe hindamisega. Panga juhtkond toonitab, et ka reklaami- ja turundustegevuste valdkonna vastutus lasub harukontoritel. Kohalik kontor on see, kes valib oma kliendisegmendid, teab nende vajadusi ning seeläbi on kogu kontserni fookus toote kasumlikkuselt hoopis iga kliendi kasumlikkusele suunatud. Selle tulemusel tehakse praeguseks 98% laenuotsustest harukontorite tasemel.
Samasugune kohalik ja lihtne filosoofia ei jäta ettevõtet ka internetipanganduse valdkonnas. Igal harukontoril on oma veebileht ja e-posti aadress. Märkimisväärne töötajate töökoormuse vähenemine ja üleüldine efektiivsuse tõus on saanud teoks tänu kõrgele klientide osakaalule kliendisegmentide kaupa. Eraklientide hulgas on panga klientideks 40% kogu segmendist ja äriklientide seas on osakaal 70%.
Et tuua esile, kuivõrd erineb Handelsbanken teistest pankadest, on mõistlik kõrvutada panka teiste, n-ö standardset lähenemist kasutatavate rahvusvaheliste jaepankadega. Kui Handelsbankeni süsteem on detsentraliseeritud ja lame, siis tema konkurendid kalduvad pigem tsentraliseeritud ja hierarhiliste otsustusprotsesside poole. Samal ajal kui konkurendid keskenduvad toodetele ja mastaabiefektile, on Handelsbankeni põhifookus kliendisuhtlusel ning kauaaegsete klientide paremal teenindamisel.
Mis on aga teistsuguse strateegia tulemuseks? Ajavahemikus 1973 kuni 2005 oli kaalutud keskmine tulu omakapitalilt võrreldes teiste samalaadsete pankadega kõrgeim. Handelsbanken on suutnud ühel ajal saavutada kaks omavahel esmapilgul vastandlikuna näivat eesmärki – paranenud teenindus ja madalamad kulud. Panga klientide rahulolu on üks kõrgemaid kogu jaepangandusturul. Mis puutub aga kulusäästlikkusse, siis näitas parimate Euroopa universaalpankade seas tehtud uuring, et kulude/tulude määr 40,5% tõstab Handelsbankeni kahtlemata efektiivsete pankade rivi etteotsa.
Fookus madalal laenukahjumil on veel üks ainulaadne tunnus, mis iseloomustab Handelsbankenit kui organisatsiooni. Ajal kui paljud pangad probleemiga tugevasti võitlevad ja on seetõttu globaalse finantskriisi ajal raskustesse sattunud, on see tähelepanuväärne eripära. Handelsbanken on krediidiriski hoidnud madalal ainulaadse klientide krediidiriskide hindamise protsessi kaudu, mis on nii ajamahukas kui ka töötajatelt kõrget kompetentsust ja kvalifikatsiooni nõudev. Kliente valitakse hoolikalt, nende krediidiriski hinnatakse neile lähedal olles ja ilma harukontori juhtkonna nõusolekuta raha kliendile välja ei laenata. Selle tulemusel on panga laenuvõtjad madala riskikoefitsiendiga ja panga pikaajalised partnerid.
Innovatsiooni Handelsbankenis saab tõesti kirjeldada tõdemusega „tagasi tulevikku”. See on näide, kuidas efektiivsed ja usalduslikud kliendisuhted on panganduse aluseks, mida omakorda toetavad sobilikud tehnoloogiad ja nende süsteemid. Kahtlemata on Handelsbankenilt õppida nii suurfirmalt kui ka väikeettevõttel.

Rubriik „Innovatsiooniliider” 
Alates mullu oktoobrikuisest HEI-st saab igas numbris tutvuda ühe rahvusvahelise innovatsiooniliidriga. Rubriik valmib innovatsioonikeskuse InnoEurope (www.innoeurope.eu) koostöös Innovaroga (www.innovaro.com).
Innovatsiooniliidrid on konsultatsioonifirma Innovaro hindamiste tulemusena tekkinud nimistu ettevõtetest, kes on oma sektoris innovatsiooni alal teerajajad. Igal liidril on oma eriline innovatsioonifookus ning see on Innovarol ka välja toodud.
Innovatsioonikeskus InnoEurope on loodud selleks, et pakkuda ettevõtete toodete/teenuste ja protsesside arendajatele ideid ning inspiratsiooni oluliste uuenduste algatamiseks ja teostamiseks. Usume, et inspireerivad lood teistest ettevõtetest, kes on uuendusi edukalt ellu viinud, on innustuseks Eesti ettevõtetele.